brands for future #7: Clayton Caetano traz o rebranding do Itaú em detalhes
estratégia, aprendizados e legado do processo pra empresa
Que bom te encontrar por aqui ;)
Como funciona a news brands for future?
Aqui é um espaço de leitura calma e reflexiva.
Você encontra entrevistas, insights e algumas referências úteis - todas relacionadas ao universo do marketing, branding e sustentabilidade.
Hoje a news é sobre branding, mais especificamente sobre o rebranding do Itaú.
Entrevistei o Clayton Caetano, Head de Brand Design do Itaú, que liderou o tão comentado processo de rebranding.
Depois de muito bafafá e do tema aparentemente se esgotar em dezembro, será que ainda tem alguma coisa pra falar sobre essa mudança icônica?
Te digo que tem sim, e muito. E aqui nessa edição você vai ver os aprendizados, desafios, e a visão de quem esteve na liderança desse processo, junto a outros muitos talentos.
Tô fazendo um experimento diferente dessa vez: hoje é só a entrevista e os aprendizados. Me conta depois o que você achou desse formato.
Se você perdeu as primeiras edições, olha quem já esteve por aqui:
#1 - Entrevista com David Aaker, o pai do Branding
#2- Entrevista com Estevan Sartoreli, CEO da Dengo
#3- Entrevista com Renato Winnig, Head de Branding da Natura
#4- Entrevista com Emily Ewell, fundadora e CEO da Pantys
#5- Entrevista com Carla Purcino e a publicidade regenerativa
#6- Entrevista com Paula Marchiori, Diretora de Estratégia da Tátil
1- A entrevista com o Clayton
O Clayton Caetano é designer, com mais de 20 anos de experiência em projetos para grandes marcas, como Whirlpool, Fiat e Natura, além de dedicar alguns anos como professor do IED Instituto Europeo di Design em São Paulo. Desde 2010 trabalha no Itaú, onde desenvolveu diversos projetos nas áreas financeira, esportiva e cultural. Atualmente é Head de Brand Design do Itaú, onde tem o desafio de liderar a equipe multidisciplinar de design do maior banco privado e da marca mais valiosa do Brasil, membro do júri do iF Design Award e mentor no programa Empower Black Women to Senior Leadership.
Eu fiquei curiosa pra saber o que que levou a esse timing de rebranding. Que mudanças internas e novas estratégias aconteceram pra induzir a esse processo?
Clayton: Perfeito, Flora. Excelente primeira pergunta: é um rebranding pra quê ou por quê? Ao longo da história do Itaú, houve uma série de mudanças de marca, desde sua origem na década de 40 até as adaptações nas cores e estrutura nos anos seguintes. As alterações mais recentes, como a transição do preto para o azul nos anos 90, foram seguidas por mudanças sutis ao longo dos últimos 30 anos. A gente até brinca que algumas mudanças são muito mais pra designer ver, ou seja, o designer ou o especialista, vai perceber mudança e o ser humano regular vai falar: '“beleza, é marca do Itaú”. Só que mais importante do que as mudanças em si são os motivadores. Sempre foi muito atrelado ou a uma mudança significativa da sociedade, uma mudança da estrutura, da proposta de valor, ou mesmo da gestão da companhia, que é o bê-a-bá do Branding - quando você vai mudar, quando você vai evoluir uma marca?
E em 2023 não foi diferente. Com a transformação do mercado financeiro dos últimos 15 anos, provocada pela tecnologia, houve uma mudança na dinâmica competitiva. O Itaú tem se adaptado a esse cenário com uma forte agenda de transformação digital nos últimos 10 anos, incluindo investimentos em tecnologias e processos simplificados. Além disso, houve uma mudança na gestão há dois anos, trazendo uma transformação cultural muito forte. Ou seja, fatores muito significativos internos e de mercado que dão conforto intelectual para que a gente faça uma mudança, que não é cosmética - ou seja, que vai transmitir essas mudanças que acontecem internamente e agora começam a refletir de uma forma mais significativa e perspectiva na vida dos nossos clientes.
A gente passou muito tempo de fundação, enterrando o cano. Agora a gente começa a trazer essa transformação, essa evolução do Itaú Unibanco para fora. A gente faz um lançamento de marca atrelado a uma evolução também significativa do aplicativo, uma transformação no negócio e, daqui para frente, tem outras mudanças que virão, seja do ponto de vista de proposta de valor, seja do ponto de vista de atendimento ao cliente.
O rebranding é parte de uma evolução contínua do banco, alinhada a uma agenda de mudanças que estão sendo implementadas há mais de uma década. Isso tem sido respaldado por indicadores como o NPS, que mostram uma melhoria na experiência do cliente, indicando que as mudanças estão sendo percebidas por eles.
Em relação ao novo tagline "Feito de futuro”, eu vi que sobre o "de futuro" vocês estão remetendo ao que está sendo desenhado para os próximos cem anos. E o que está sendo planejado?
Clayton: A gente não está mudando a marca porque estamos completando, ou prestes a completar cem anos, aquela coisa celebrativa. O rebranding do Itaú foi uma feliz coincidência, por estar próximo do centenário da empresa. E acontece para reconhecer a performance e a contribuição significativa da empresa ao longo desse tempo. É uma celebração dos feitos conquistados ao longo dos cem anos e uma reflexão das ações atuais que impactarão o futuro. A gente não está abrindo mão do tagline "feito com você” – uma discussão que surgiu na internet com afirmações de que a gente se distanciou, tirou o cliente do centro -, a ideia não é essa. A ideia é que a gente use esse tagline por um período, principalmente nesse período de celebração.
Tem uma frase que o Milton [CEO] falou durante o processo de imersão de discussão desse processo, que as decisões do Itaú Unibanco têm um tempo cronológico diferente. Nenhuma decisão é feita para o curto prazo. Todas as decisões do banco são feitas numa perspectiva de longo prazo. Então a nossa régua de tempo é diferente.
O tagline 'Feito de Futuro' reflete isso, celebrando as conquistas passadas e projetando a visão de futuro, não apenas como uma estratégia publicitária, mas como uma diretriz central para as iniciativas em curso.
A celebração do centenário que vai acontecer em 2024 está sendo antecipada com diversas iniciativas ao longo de dez a quinze meses, não apenas do ponto de vista de negócio, mas também para tangibilizar o conceito de 'Feito de Futuro'.
Com o movimento que nós fizemos no lançamento de marca, com o vídeo que a gente traz as personalidades que construíram seu legado independente da idade delas, e que estão se projetando para o futuro, agora a gente dá continuidade para essa história, para tangibilizar, porque a gente sabe que tem muitas dúvidas que pairam na cabeça das pessoas sobre o que isso está mudando. Elas querem saber o que isso traz para elas.
Então, cenas dos próximos capítulos, não vou dar muito spoiler aqui, tá?
E agora do seu ponto de vista como profissional que liderou isso, quais são os aprendizados que você teve desse processo todo e qual foi a parte mais difícil dessa mudança?
Clayton: Eu vou começar pela parte difícil, e aí depois eu falo dos aprendizados.
A parte mais complexa de toda a discussão foi a confidencialidade, manter uma informação como essa dentro da empresa. Para mim, foi o principal desafio ao longo desses 22 meses. Apesar de ser um número pequeno e restrito de pessoas que tiveram acesso à informação, mais pessoas foram envolvidas ao longo do tempo. Mas eu acho que o maior motivo de celebração quando a gente fez o lançamento foi: "Caramba, conseguimos fazer isso." Então, sem sombra de dúvida, a confidencialidade foi a parte mais difícil.
Os aprendizados passam pelo entendimento da responsabilidade de liderar um projeto dessa magnitude. Nem nos meus melhores sonhos como profissional de branding e de design eu imaginei estar encabeçando um desafio desse.
O primeiro aprendizado, e que foi fantástico, foi entender até onde o respeito ao passado deveria ser primordial ao legado, quando você olha para a história do Itaú. Você diz: "cara, peraí, quem mexeu nessa marca foi Aloísio Magalhães, Francesc Petit, Alexandre Wollner, o buraco aqui é mais embaixo”.
Então teve um aprendizado de entender que isso era importante e se fazia necessário para o projeto, mas, ao mesmo tempo, entender que tinha que ter aquela pitadinha de ousadia, e até de num certo atrevimento de falar: "legal, mas a gente precisa colocar a mão nisso, né?”.
Teve um aprendizado muito legal de entender até onde esse respeito e essa honra ao passado deveria ir e o que a gente precisava para impulsionar essa marca para o futuro. E, de novo, não é uma mudança para três, seis, um ano. É uma mudança para a década, não apenas para o curto prazo.
Outro aprendizado foi envolver parceiros internacionais, como a Pentagram, para dar abertura e uma visão mais ampla. Qualquer empresa nacional que a gente viesse a contratar teria um respeito similar ao nosso, porque o Itaú faz parte da história dessas pessoas. Até porque a gente tinha uma abertura da alta liderança do banco para falar: "cara, o que vocês acham que a gente tem que mudar? Não tem nada intocável aqui." E, com certeza, isso trouxe sucesso para o projeto - ter o parceiro certo pra ajudar a gente no desafio.
Terceiro aprendizado foi o envolvimento da alta liderança do banco, desde o dia 1. Isso fez uma diferença enorme, não apenas para não levar um projeto pronto, mas para ter comprometimento da companhia. Lembro de conversas com o Milton, na primeira entrevista, que ele falou assim: "cara, legal, vocês fizeram essa entrevista, agora, não queria que vocês voltassem só com a coisa pronta, finalizada, quero estar presente nesse trabalho”. Isso trouxe um ganho e um comprometimento tão grande da companhia, que foi o principal diferencial desse processo.
E, consequentemente, a gente conseguiu depois de um tempo, trazer mais pessoas para o projeto e conseguir manter essa informação com o sigilo que foi necessário, tomando decisões bold, como, por exemplo, a gente privilegia a confidencialidade ao invés de querer fazer um movimento onde, no dia de lançamento, agências do banco já vão ter a nova marca.
Tomamos decisões em alguns momentos importantes para decidir que não, se a gente queria a confidencialidade, a gente não poderia mandar esse arquivo para uma fábrica produzir a nova marca. Então, vamos fazer isso primeiro para os colaboradores, e o lançamento também para o público interno, que foi sensacional. Esses foram os principais aprendizados dessa história.
E como está sendo agora o depois? Quais são esses desafios?
Clayton: O que a gente fala, Flora, é que o trabalho começa agora. Trabalhamos 22 meses no projeto, mas ele começa a ganhar vida e ganhar suas formas na implementação.
Lançamos no dia 6 de dezembro, em um período como esse, de final de ano, férias da galera, então estamos tranquilos para fazer uma implementação no tempo que for necessário. A gente sabe que um rebrand não é um estalar de dedos, então temos uma agenda organizada, dentro do banco, para evoluções.
Muitas áreas do banco começam a ser envolvidas agora, muitas coisas entram num pipeline, num planejamento, como o retrofit de agências. Não vou sair fazendo manutenção de todas as agências, mas colocar essas mudanças de acordo com as reformas previstas.
O que a gente tem de aprendizados de rebrands como o do Itaú, por exemplo, se você for para Nova York, a gente vê a marca do Citibank ainda da década de 90. Ou o Burger King, que teve uma mudança de marca recente, há uns dois anos, mas você passa em pontos físicos e ainda tem a marca antiga. Então isso é natural, isso é normal.
A lógica é que no curto prazo, tudo digital e de comunicação são as primeiras coisas que vão acontecer. Médio prazo, parte impressa, que a gente tem mais facilidade. E no longo prazo, principalmente os pontos físicos, como agências.
O banco está preparado e organizado para fazer essa implementação no tempo, incluindo toda a parte de tangíveis, como cartão e cheque. O trabalho começou dia 6, mas estamos olhando para uma agenda de 12, 24 meses para essa implementação completa e com qualidade da marca.
Como vocês lidam com a polêmica da comparação com a concorrência?
Clayton: Cara, com muita tranquilidade, a gente acompanha, lê, mas todo o movimento tava mapeado.
É um trabalho que você faz com profundidade, com seriedade - é por isso que ele leva 22 meses, não é só o desenho do logo, mas todas as bases que fundamentam a cultura e as transformações pelas quais o banco está passando -, com muita investigação, aprofundamento, discussão, e a participação efetiva do Comitê Executivo em todas as etapas.
A gente entende que a construção dessa marca leva um tempo e, assim como tudo ultimamente passa por uma polarização, onde as pessoas amam ou odeiam, é natural que isso aconteça com o rebranding também.
As reflexões mais profundas, mais técnicas, têm visto com muito bons olhos todas as mudanças, inclusive, sendo citados como exemplos de 'o case do ano' .
Quando a gente pega o recorte do logo: primeiro que a decisão que a gente fez é que o logo do Itaú é laranja. Mas, a gente tem várias aplicações, né? A flexibilidade para o logo é um dos principais ganhos. O Itaú é uma empresa muito grande, lida e fala com públicos distintos, em canais distintos. Então, essa flexibilidade, essa elasticidade era muito necessária pra nossa Master Brand. E assumir o laranja para a Master Brand era quase um no brainer. E nenhuma decisão desse projeto foi tomada no empirismo. Tem muitas pesquisas onde o Itaú é conhecido pelo laranja desde a década de 80.
A marca azul vai acontecer no varejo, nas fachadas das agências, porque ela garante a distintividade. Vamos segmentar por cores em diferentes serviços para diferentes públicos: a gente traz uma marca azul, super pop para o Uniclass. Uma marca azul super sofisticada para o Personnalité. E a gente traz o preto, resgata o preto da pedra preta, como uma paleta primária, e principal do Private Bank, onde a gente sabe que o laranja é uma cor fúlgida, e se você não tiver uma cor que segure ela, você vai comunicar outras coisas. A gente quer ainda manter essa elegância e sofisticação nos segmentos de altíssima renda.
O movimento nas redes sociais era esperado. O trabalho foi meticulosamente calculado, até preparando os executivos para isso.
O mais legal foi perceber que virou cultura. Surgiram teorias e histórias, você fala: "que loucura, de onde saiu isso?” E fala: “o trabalho virou cultura, né?” Então, é um sinal de que fizemos um bom trabalho.
E agora perguntas sobre carreira em geral.
Sua formação é e design e aí você ampliou o escopo para o branding. O que você teve que desenvolver com essa nova posição?
Clayton: Transformando uma história longa numa história curta, minha trajetória começou na contabilidade, não porque eu queria, mas na ocasião eu entendia que isso ia me ajudar como profissional, já que eu venho de uma família muito humilde e sempre estudei em escola pública. E no momento que eu escolhi, no ensino médio, entre ter uma profissão e não ter nenhuma, eu optei por ter uma mesmo não gostando dela.
Mas logo descobri meu interesse pelo design, e minha formação foi em projeto de produto. Sempre enxerguei o design como um todo, sem separações entre as áreas. Com o tempo, percebi a dificuldade financeira em ser designer de produto, então comecei a me aventurar no design gráfico, que eu conseguia fazer muito mais rápido e com uma demanda muito mais ampla.
Já no Itaú, eu comecei a flertar com o digital. Mas sempre olhei para o design gráfico e de identidade com muito apreço, gosto. É a coisa que me fazia feliz. Comecei a perceber que o design costumava ser envolvido apenas no final dos processos, o que limitava seu impacto. Foi onde eu falei: "cara, eu preciso estar mais próximo da famigerada estratégia." Eu não acredito muito nessa separação, mas eu sei que muitas agências se estruturaram dessa forma.
Decidi me aproximar da estratégia e fiz uma pós-graduação em branding para entender melhor essa dinâmica. Dentro do banco, estimulo a integração entre estratégia e design. Vamos olhar para o designer como aquele cara que vai, sim, no final do processo, tangibilizar alguma ideia, mas também uma pessoa que vai contribuir com todo o processo, entender que existe um encadeamento lógico. E pra fazer essa construção, vai muito além do design.
Design é uma das ferramentas que ajuda a gente a construir marca. Então, no Itaú, a gente tenta trabalhar de uma forma muito mais integrada. Embora organizacionalmente separadas, no dia a dia, trabalhamos de forma integrada para construir juntos.
E é interessante, porque o rebranding do Itaú entra num momento onde eu estou responsável pela parte de expressão da marca, mas não tem como fazer um trabalho desse sem estar atrelado totalmente à estratégia. Aqui tem o André Azevedo, que é meu par, e o Santahelena, que também olha para a parte de narrativas de marca. Então, é um trabalho que a gente vem construindo a várias mãos.
E como você enxerga o futuro do branding? Que tendências vê pra área?
Clayton: Tem uma tendência, não sei se é exatamente uma tendência, mas é uma coisa que vai ficando cada vez mais evidente, que é a necessidade crescente de trabalho coletivo. O branding já não é mais um trabalho autoral, mas sim uma colaboração de diversas pessoas. Isso se torna mais evidente a cada dia. E eu sempre faço questão de reforçar que um trabalho desse você não faz mais sozinho.
Antigamente, você tinha o cara que fez a mudança da marca do Itaú, uma pessoa. Não tem mais isso. Então, são tantas pessoas, no dia que eu fui fazer o meu post para marcar esse tempo no LinkedIn, que eu excedi, eu nunca tinha excedido a quantidade de pessoas que você pode taguear.
E o maior desafio dele é você conseguir fazer uma empresa, seja lá o porte que ela seja, direcionar esforços para o mesmo lado. Pegar todas essas pessoas e fazer a galera ter um direcionamento uníssono, e isso não é trivial, é muito complexo.
Outra tendência importante está relacionada à tecnologia. Ainda estamos descobrindo como a inteligência artificial pode impulsionar as discussões de branding. A gente ainda não encontrou o ponto ótimo do aproveitamento da inteligência artificial. O limpar, o separar, o saber o que vai ser importante, o encadeamento, não tem ainda como delegar para a máquina. Essa humanização ainda se faz muito necessária. Então eu vejo aqui como uma tendência a gente buscar esse ponto ótimo, e ao mesmo tempo sobrar espaço para que a gente consiga colocar o nosso capital intelectual no lugar certo.
E um terceiro está relacionado a uma coisa que é muito importante no branding, só que um pouco ressignificado, que é a consistência. Quando eu falo do Itaú ser uma marca que é benchmark, e é usada como case em todos os cursos de branding, ou pelo menos todas as conversas que eu tenho de branding, sempre o Itaú vem como uma referência de consistência. O laranja é uma prova disso. A gente conseguiu com muita consistência construir uma marca laranja na cabeça das pessoas sem que a nossa marca fosse laranja.
Com a multiplicidade de canais de comunicação, manter a coerência e consistência da marca se tornou um desafio muito maior.
Antes, a gente comunicava a nossa marca na TV, no jornal impresso e no rádio. Era isso, os canais eram esses, né? Hoje, além dessas mídias tradicionais, é o TikTok, o Instagram, o Facebook, o LinkedIn - e cada rede social tem uma vocação, e você tem que tratar a sua marca de forma distinta para cada canal, para cada vocação de canal.
Essas tendências, na minha visão, são desafios essenciais para os profissionais de branding nos próximos anos.
Queria saber se você gostaria de falar alguma coisa que eu não perguntei.
Clayton: Tem uma coisa que foi muito legal desse trabalho [do rebranding] que eu acabei não falando. Ele teve uma dinâmica e um processo muito interessante. A gente estava discutindo metas, avaliação delas, a parte mais burocrática do trabalho, mas uma das coisas que destacamos como ganho do rebranding foi o processo em si. Sobre como conseguimos tratar a confidencialidade e trabalhar de forma integrada, algo que se alinha com o desafio de manter uma marca coerente e consistente de acordo com os canais. Trabalhamos num modelo de War Room nesse sprint final, nos últimos 3, 4 meses para colocar muita coisa de pé. A marca do Itaú foi aprovada em junho de 2023. De junho pra cá, a gente tava doido pra colocar a marca na rua, mas queríamos fazer de uma forma que fosse bold, que fosse a altura de um lançamento do Itaú. Decidimos aumentar o risco de vazamento, conscientemente, para fazer um lançamento mais parrudo, mais bold. Formamos um War Room envolvendo várias equipes: comunicação, tecnologia, Customer Experience e a galera de eventos. Foi um trabalho de tanta gente, e essa é uma característica muito legal do Itaú: você tem profissionais muito poderosos, muito potentes, e aí o trabalho ganha uma outra dimensão.
E esse trabalho não teria essa magnitude se não fosse pela loucura dos meus colegas. Por exemplo, fazer um vídeo de lançamento de marca e levá-lo para a Globo foi algo arriscado e novo, mas quando olhamos na perspectiva da indústria, quando que a gente teve uma empresa explicando para as pessoas a evolução dessa marca no horário nobre da TV? Tirando o design de dentro das salas de reunião e colocando na sala das pessoas?
Cara, isso só foi possível porque no decorrer do trabalho, quando a gente tava trabalhando com o time de publicidade no videocase, que era pra fazer aquele vídeo que todo rebranding tem, a gente olhou e falou: "cara, a gente queria fazer um punch."
O vídeo que não é nem de design nem de publicidade, é um híbrido, aconteceu porque a gente trouxe pessoas de perfis muito distintos que colaboraram com este trabalho. E aí vendo esse vídeo para os colaboradores na véspera do evento interno, o CMO, o Tracanella, fala, "vou pôr isso na Globo, cara, porque tá muito bom. Faz uma versão de 60" e uma versão de 30".
Essa troca, essa interdisciplinariedade, essa galera fazendo o trabalho acontecer com perfis muito distintos, foi um ganho tão significativo pro projeto que a gente não vê outra forma de trabalhar. Deixou um legado no nosso modelo de trabalho, especialmente para os grandes movimentos. O rebranding do Itaú trouxe um legado de processo, um novo jeito de trabalhar que gerou grandes benefícios para a corporação.
{aprendizados}
2- Apanhado de aprendizados da entrevista
1- Mais importante que as mudanças em si são os motivadores
O rebranding é resultado de um processo dos últimos 10 anos de transformação digital e da mudança de gestão e transformação cultural do banco.
Ou seja, precisa ter a ver com fatores internos e de mercado muito significativos.
2- Uma régua do tempo diferente - longo prazo como norteador
Nenhuma decisão é feita para o curto prazo, todas as decisões do banco são feitas numa perspectiva de longo prazo.
3- Entender até onde o respeito ao passado deve prevalecer e quando você deve ser mais ousado
Tá relacionado a olhar pro presente e futuro e perceber que em determinado momento é preciso fazer mudanças.
4- Envolver a alta liderança ao longo de todo o processo
A participação dos líderes executivos em um rebranding ajuda o projeto a ganhar prioridade e comprometimento da companhia.
5- Tranquilidade e organização pra fazer a implementação no tempo que for necessário
Se preparar e se organizar pra uma implementação de rebranding sem pressa, que a depender do tamanho do negócio, pode levar mais de um ano.
6- A importância da interdisciplinaridade pro trabalho ganhar uma dimensão mais completa
Envolver outras áreas da empresa e trabalhar juntos, a exemplo do formato War Room, ajudou a gerar um resultado melhor, e esse processo foi tão bom que vai ficar como legado pra outros grandes movimentos da empresa.
7- A necessidade crescente de trabalho coletivo.
O branding já não é mais um trabalho autoral, mas sim uma colaboração de diversas pessoas.
Ficamos por aqui.
Em 15 dias tem mais entrevista e outros conteúdos.
Até logo ;)
Ah: pesquisa rápida pra melhorar cada vez mais a qualidade dessa news: me conta aqui o que você tá achando? É jogo rápido, prometo.
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